Planung und Controlling

Zur Führung eines Unternehmens ist Controlling ein wichtiges Instrument. Planung und Kontrolle sind die Hauptaufgaben des Controlling. Damit sollen Probleme frühzeitig erkannt und behoben werden.

Basel II und Basel III

Der Ausschuss für Bankenaufsicht in Basel hat in den letzten Jahren international gültige Regeln zu den Eigenkapitalvorschriften erlassen. Neben Basel I und Basel II gelten auch die neuen Vorschriften für Basel III.

Unter dem Titel Basel II und auch Basel III ist eine Regelung der Eigenmittelbestimmungen für Kreditinstitute zu verstehen. Demnach wird die Mindesthöhe der Eigenmittelausstattung von Kreditinstituten mehr von der Bonität der Kreditnehmer abhängig gemacht. Das bedeutet, dass bei Krediten für Kunden mit schlechter Bonität sich die Bank mit einem größeren "Risikopolster" in Form von Eigenkapital absichern muss, als dies bei Kunden mit guter Bonität notwendig wäre. Eine höhere Unterlegung mit Eigenkapital bedeutet aber höhere Kosten für die Bank, die sie in Form höherer Kreditzinsen weiterverrechnet.

Basel III

Basel III überholt auf Basis der Erfahrungen der Banken- und Finanzkrise das bestehende Regelwerk und soll so einen besseren Schutz vor weiteren Krisen bieten.

Es wurden dabei vor allem die Maßstäbe für das Mindest-Eigenkapital der Banken verschärft, d. h. die Banken müssen in Zukunft mehr Eigenkapital halten, um etwaige Verluste besser ausgleichen zu können. Die Art, wie diese Eigenkapitalbestände errechnet werden, wird strenger ausgelegt.

Wichtige Faktoren für ein positives Rating

Wesentlich ist, dass der Jahresabschluss möglichst frühzeitig zur Verfügung steht. In der Praxis kann wohl davon ausgegangen werden, dass die Vorlage innerhalb von sechs bis neun Monaten nach dem Stichtag die Erwartungen der Bank gerade noch erfüllen wird. Längere Zeiträume werden vermutlich mehr oder weniger skeptisch wahrgenommen und besonders hinterfragt werden. Eine schnelle Vorlage könnte in einigen Fällen durchaus zu einer Verbesserung der Einschätzung der Managementqualität führen.

Vorlage einer aktuellen Saldenliste

Ergänzend zur Vorlage des letzten Jahresabschlusses könnte diese samt einem aussagekräftigen Vorjahresvergleich für den entsprechenden Zeitraum einen zeitnahen Beleg für die weitere unternehmerische Entwicklung darstellen.

Bilanzkennzahlen

Notwendig sind positive Kennzahlen zu Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens. Eine ganz wichtige Rolle spielen hier die Eigenkapitalquote, die Fremdkapitalstruktur, der Cashflow, die Schuldentilgungsdauer und die Umsatzrentabilität.

Erstellung eines Geschäftsplanes mit Plan-Bilanz, Plan-Gewinn- und Verlustrechnung sowie eines Finanzplanes

Diese sind auch regelmäßig durch Soll-Ist Vergleiche, ob die Planzahlen in der Realität auch eintreffen, zu überprüfen.

Bisherige Kreditabwicklung durch den Unternehmer

Das heißt, es wurden die eingegangenen Verpflichtungen fristgerecht durch den Kreditnehmer erfüllt.

Stand: 2. Jänner 2017

Trotz sorgfältiger Datenzusammenstellung können wir keine Gewähr für die vollständige Richtigkeit der dargestellten Informationen übernehmen. Sollten Sie spezielle Fragen zu einem der Themen haben, stehen wir Ihnen jederzeit gerne für ein persönliches Gespräch zur Verfügung.

FAQ - Planung und Controlling

Was versteht man unter Planung und Controlling?

Controlling ist ein Instrument zur Führung eines Unternehmens. Der Begriff geht zurück auf das englische to control ("steuern", "lenken").

Steuerung mittels Planung und Kontrolle ist die Hauptaufgabe des Controlling.

Das Controlling stellt dem Unternehmer Zahlen zur Verfügung; damit sollen Probleme frühzeitig erkannt und somit schon im Ansatz umgangen werden.

Controlling befasst sich mit den möglichen zukünftigen Entwicklungen des Unternehmens. Eine Hauptaufgabe des Controllers ist es, alle Abläufe und wesentlichen Probleme des Unternehmens zu kennen.

In Zusammenarbeit mit allen Bereichen sollen mit Hilfe des Controllings Unternehmensziele formuliert werden. Ein solches Unternehmensziel wäre beispielsweise, den Umsatz im folgenden Jahr um 5 % zu erhöhen. Planung bedeutet die Definition der Unternehmensziele, operative Planung für Ergebnis und Liquidität sowie strategische Planung zur Existenzsicherung.

Welchen Nutzen hat Controlling für Klein- und Mittelbetriebe?

Während in Großbetrieben Controlling von eigenen Abteilungen mit entsprechendem Aufwand betrieben wird, um rechtzeitig gefährlichen Entwicklungen für das Unternehmen gegensteuern zu können, ist dies in diesem Umfang bei Klein- und Mittelbetrieben natürlich nicht möglich. Controlling ist der laufende Abgleich zwischen Soll und Ist und diesen Abgleich brauchen Unternehmen aller Größen, vom Ein-Personen-Unternehmen bis zum Konzern.

Controlling Aufgaben werden bei Kleinunternehmen oft vom Eigentümer und Unternehmer selbst gemeinsam mit einem Berater übernommen. Dazu ist es notwendig, möglichst einfache aber wirkungsvolle Hilfsmittel einzusetzen, um aussagekräftige Auswertungen zu erhalten. Für Überbürokratisierung stehen keine Mittel zur Verfügung.

Controlling ist für Klein- und Mittelunternehmen aber mindestens ebenso wichtig, wie für Großbetriebe und erlangte in den letzten Jahren durch Basel II auch immer mehr an Bedeutung. Liquide Mittel und Eigenkapitalausstattung als Sicherheitspolster sind bei KMUs oft geringer als bei Großbetrieben. So kann eine zu spät erkannte Ertrags- oder Liquiditätskrise für einen Kleinunternehmer auch existenzbedrohende Ausmaße annehmen. Untersuchungen zeigen, dass fehlendes Controlling eine der Hauptursachen von Unternehmensinsolvenzen ist.

Im deutschen Sprachraum wird Controlling noch oft als Kontrolle missverstanden. Wichtigere Aufgaben des Controllings sind allerdings Planung, Information, Koordination und Systementwicklung. Der Steuerungsaspekt sollte bei wirkungsvollem Controlling im Vordergrund stehen. Mittels Controlling können eigene Stärken und Schwächen analysiert und strategische Erfolgspotentiale erschlossen werden. Dies bewahrt das Unternehmen vor einer strategischen Krise, welche Vorläufer für eine operative Krise und damit für Liquiditätsengpässe sind.

Wie führt man Controlling ein?

Die Antwort auf diese Frage hängt vom jeweiligen Entwicklungsstand der Buchhaltung ab, da sich der Controlling-Gedanke meistens als Weiterentwicklung der Finanzbuchhaltung ergibt. Außerdem beeinflussen der Entwicklungsstand der Organisation sowie spezielle Wünsche des Managements die jeweilige Vorgehensweise.
Häufig bietet sich aber folgende Reihenfolge für die Entwicklung bzw. Einführung eines Controlling-Systems an:

  1. Einführung einer Vorschau-Rechnung mit den Zahlen der Finanzbuchhaltung. Der "Minimalst-Ansatz" wäre beispielsweise die Umsatzsteuervoranmeldung als interne Vorschau-Rechnung/Planung über einen Zeitraum von 6 - 12 Monaten betrieben.
  2. Einführung einer aussagefähigen Kostenrechnung / Deckungsbeitragsrechnung. In jedem Fall sollte sie weitgehend auf eine Schlüsselung von fixen Kosten verzichten und auf Artikelebene eine für die Praxis genügend genaue Differenzierung der "variablen" Kosten ermöglichen, damit eine Deckungsbeitragsrechnung als "Gewinn-Management-System" für die Beurteilung von Produkten, Kunden und Regionen betrieben werden kann.
  3. Kontinuierliche Verbesserung des Controlling-Systems und Überprüfung der Relevanz neuer Fragestellungen aus dem internen wie auch externen Bereich für das Controlling-System.
    Dieser gesamte Prozess ist durch interne Überzeugungs- und Marketingarbeit (Seminare, Schulungen und Vorträge vor den eigenen Managern und Mitarbeitern) zu unterstützen. Dabei hat der Controller eine Vorbild-Funktion in eigener Sache bei der Handhabung von Budgets und Forecasts.

Was muss in einem Business Plan enthalten sein?

Unternehmensgründungen, größere Investitionen oder eventuell Neuprodukteinführungen wollen finanziert werden. Banken fordern dazu vom Unternehmer regelmäßig einen plausiblen Business Plan ein, der bestimmte Inhalte abdecken sollte.

Management Summary

Hier soll ein kurzer und prägnanter Überblick über die wichtigsten Kernaussagen und Kennzahlen Ihrer Planung gegeben werden. Der Leser soll einen Einblick in Ihr Vorhaben in kurzer Zeit gewinnen können.

Unternehmen

Falls Ihr Unternehmen schon existiert, beschreiben Sie hier Rechtsform, Unternehmensgegenstand, Eigentumsverhältnisse, Standort, Unternehmensziele usw.

Management, Schlüsselpersonen, Gründerteam

Angaben, wichtige Qualifikationen und eventuell Lebensläufe zu Geschäftsführung, wichtigen Mitarbeitern und Kontakten.

Produkte und Dienstleistungen

Beschreiben Sie hier Geschäftsidee, Produkte, Dienstleistungen und den damit verbundenen Kundennutzen im Detail.

Branche und Markt

Hier sind Daten zur Branche und zum Markt anzugeben, wie z. B. Trends, Entwicklungen, Marktpotenzial, evtl. Marktbarrieren, Zielgruppen, Konkurrenten.

Marketing

Darstellung der geplanten Marketingmaßnahmen wie Preispolitik und Konditionen, Werbung und Verkaufsförderung, Vertrieb.

Planrechnung

Diese besteht aus Planbilanz, Planerfolgsrechnung und Finanzplan. Wichtige Detailpläne sind die Investitionsplanung, Umsatzplanung und Deckungsbeitragsrechnung, Fixkosten- und Personalkostenplanung und Kreditplanung.

Risiken und Alternativszenarien

Neben dem Aufzeigen von Risiken werden Angaben über alternative Entwicklungen mit Hilfe von Best case und Worst case Szenarien dargestellt.

Anhang

Mögliche Anhänge sind: Maßnahmenplan, Organigramm, wichtige Nebenrechnungen, langfristige Verträge und Ähnliches.

Wie komme ich von meinem Budget zu einem Führungsinstrument?

Manchmal haben Budgetierungen das Schicksal von anderen guten Ideen: Sie landen in der Schublade, da der Alltag den Unternehmer voll in Anspruch nimmt. Damit dies nicht passiert, sollten Sie folgende Tipps beachten:

  • Setzen Sie sich realistische Ziele, die herausfordernd sind, aber erreichbar bleiben müssen. Die Erstellung von „Angstbudgets“ oder „Wunschbudgets“ führt nicht zum Ziel.
  • Holen Sie Informationen für die Planung von allen Beteiligten ein und beziehen Sie diese in den Planungsprozess mit ein.
  • Planen Sie in Varianten und unterschiedlichen Szenarien, um möglichst wenige Überraschungen zu erleben.
  • Setzen Sie umgehend Maßnahmen bei gravierenden Über- bzw Unterschreitungen der Budgetziele.
  • Vermeiden Sie Scheingenauigkeiten: Es macht z. B. keinen Sinn, das Porto auf den Cent genau zu planen und für die Umsatzplanung zu wenig Zeit aufzuwenden.
  • Vorjahreswerte sind zwar oft eine gute Ausgangsbasis – dürfen aber keinesfalls kritiklos übernommen werden.
  • Planwerte müssen durch Istwerte kontrollierbar sein. Planen Sie also in Kategorien, die dann auch durch das laufende Rechnungswesen gemessen werden können.
  • Als Planungshorizont für ein Budget eignet sich oft ein Jahr. Bei längeren Zeiträumen ist kritisch zu hinterfragen, welche Qualität die Planzahlen erreichen können und für welchen Zweck diese verwendet werden können.
  • Dokumentieren Sie all Ihre Annahmen für die Planung sauber und nachvollziehbar.

Wie kann ich meine Liquidität kurzfristig planen?

In manchen Situationen (z. B. Krise) ist es erforderlich, das Augenmerk auf die kurzfristige Liquidität zu richten, um die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Ist es erforderlich, die Liquidität des Unternehmens sehr kurzfristig zu planen, so muss

  • ausgehend von einem aktuellen Status der vorhandenen liquiden Mittel, der Forderungen und Verbindlichkeiten und
  • einer kurzfristigen Planung der Ein- und Auszahlungen aus dem laufenden Geschäftsbetriebes ein Liquiditätsplan erstellt werden, der im Rahmen des möglichen Betriebsmittelkredites liegt.

Liquidität aus dem Status

Künftige Einzahlungen aus aktuellen Forderungen können zum Beispiel Kundenforderungen, Forderungen aus Anlagenverkauf oder Lagerabbau betreffen. Kundenforderungen sind hier sicher meist der wichtigste Bestandteil. Diese sollten genau geplant werden: Entweder anhand eines Zahlungsspektrums (wieviel Prozent der Kunden zahlen sofort, nach einem Monat, nach 2 Monaten usw.), oder bei großen Projekten durch exakte Planung des Datums des Zahlungseingangs.

Das Gegenstück sind die Auszahlungen aus dem Status, die zum Beispiel Lieferverbindlichkeiten, Steuern und Abgaben betreffen. Bei den Auszahlungen ist die Planung des Zeitpunktes meist genauer möglich als bei den Einzahlungen.

Liquidität aus dem laufenden Geschäftsbetrieb

Der Planung der Ein- und Auszahlungen des laufenden Geschäftsbetriebes muss eine Planung der Umsätze, des Wareneinsatzes, der Personalkosten, des sonstigen Aufwandes, der Investitionen und des Privat- bzw. Gesellschafterbereichs zu Grunde gelegt werden. Auch hier ist es entscheidend, auch die Ein- und Auszahlungszeitpunkte möglichst exakt festzulegen.

Liquiditätsplan

Ergebnis ist der Liquiditätsplan, bei dem je Monat oder Woche folgende Rechnung erstellt wird:

Anfangsbestand Betriebsmittkredit +/- Liquidität aus dem laufenden Geschäftsbetrieb
+/- Liquidität aus dem Status
= Endbestand Betriebsmittelkredit

Die Endbestände des Betriebsmittelkredits der einzelnen Perioden müssen dann mit dem mit der Bank vereinbarten Rahmen verglichen werden.

Maßnahmen

Mit dem Liquiditätsplan ist es möglich, kurzfristige Liquiditätsengpässe rechtzeitig zu entdecken und entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen: Verschieben von Auszahlen, Verhandlungen mit der Bank oder mit Lieferanten, Einzahlungen von Kunden beschleunigen (z. B. wenn möglich Anzahlungen vereinbaren).

Wie kann ich meinen Umsatz planen?

Um Ihren voraussichtlichen Gewinn zu planen, benötigen Sie interne Daten über die Umsätze, Kosten und die Ergebnisse der Vorjahre. Ausgangspunkt für diese Überlegungen ist der Umsatzplan. Mit der Umsatzplanung legen Sie fest, welche Produkte Sie in welchen Mengen zu welchen Preisen voraussichtlich verkaufen werden. Der Umsatzplan leitet sich aus der Absatz- und Preisplanung ab.

Grundlage Absatz- und Preisplanung

Ein Umsatzplan besteht aus den abzusetzenden Produkten oder Dienstleistungen, die geplante absetzbare Menge und dem Preis pro Stück oder Einheit. Multipliziert man die Anzahl mit dem Nettopreis pro Stück oder Einheit, ergibt sich der Gesamtumsatz. Bei einer größeren Anzahl von Produkten empfiehlt es sich, diese in mehreren Produktgruppen zusammenzufassen. Im Absatzplan legen Sie fest, wie viele Einheiten Sie von welchem Produkt verkaufen wollen. Für die Planung sind Informationen über die Absatzmengen der vergangenen Jahre sowie die Plan- und Ist-Zahlen des aktuellen Geschäftsjahres nützlich. Daraus lassen sich eventuelle Trends erkennen, die die Planung erleichtern. Auch die Entwicklungen des Marktes können Einfluss auf den Absatz der Produkte oder Leistungen haben. In der Preisplanung müssen Sie die Preise festlegen, die Sie im Planungszeitraum für Ihre Produkte erzielen möchten.

Maximal- und Minimalumsatz

Weitere Möglichkeiten der Umsatzplanung sind die Ermittlung von Maximal- und Minimalumsatz. Mit der Mindestumsatzplanung ermitteln Sie den Gewinn, den Sie mindestens erwirtschaften müssen, um Tilgungen und sonstige Verpflichtungen abzudecken. Dabei wird von unten nach oben ein Soll-Umsatz ermittelt. Den Maximalumsatz können Sie ermitteln, indem Sie die herstellbaren Mengen mit den Marktpreisen multiplizieren. Bei dieser Methode wird allerdings nicht berücksichtigt, ob diese Mengen auch tatsächlich am Markt absetzbar sind. In den meisten Fällen wird die Umsatzplanung jedoch auf Basis der möglichen Absatzmengen und dem kalkulierten Verkaufspreis berechnet.

Welchen Nutzen hat eine Kostenrechnung für mich?

In Zeiten einer schwierigen Wirtschaftslage erlangt Kostenrechnung zunehmend für viele Unternehmen einen höheren Stellenwert. Für viele betriebliche Entscheidungen ist es wesentlich, genau zu wissen, wie hoch Erträge und Kosten der unterschiedlichen Alternativen sind. Durch Einführung einer Kostenrechnung im Unternehmen können Sie zum Beispiel folgende Ziele verfolgen:

  • Überwachung und Transparenz der Fixkosten des Unternehmens (Wirtschaftlichkeitskontrolle)
  • Überprüfung der Kalkulation
  • Optimierung von Ressourceneinsatz
  • Optimierung Ihres Produkt/Dienstleistungsportfolios
  • Bewertung der Vorräte in der Bilanz

Eine Kostenrechnung gibt Ihnen dabei Antworten auf folgende Fragen:

Welche Kosten sind entstanden?

Diese Frage beantwortet die Kostenartenrechnung. Basis sind dabei die Kosten aus der Buchhaltung. Allerdings braucht die Kostenrechnung meist detailliertere Informationen und es sind auch bestimmte Wertansätze zu korrigieren. Der Aufwand der Buchhaltung muss in Kosten für die Kostenrechnung übergeleitet werden.

Wo sind Kosten entstanden?

Zur Beantwortung dieser Frage werden Kosten sogenannten Kostenstellen im Unternehmen zugeordnet (Kostenstellenrechnung). Mittels Soll/Ist-Vergleich können nach sorgfältiger Planung Abweichungen festgestellt werden.

Wofür sind Kosten entstanden?

In diesem Schritt, der Kostenträgerrechnung, wird ermittelt, ob Sie mit einem Produkt Geld verdienen oder Geld verlieren. Der Deckungsbeitrag gibt Anhaltspunkte für die Ausgestaltung des Sortiments.

Wie wird der Wert eines Unternehmens berechnet?

Bei Unternehmensverkäufen und Übernahmen stellt sich automatisch die Frage nach dem Wert Ihres Unternehmens. Für Kauf- bzw. Verkaufsverhandlungen, bei denen der Preis grundsätzlich durch Angebot und Nachfrage bestimmt wird, bildet der ermittelte Unternehmenswert eine wichtige Ausgangsbasis für die Gespräche. In vielen anderen Fällen, wie etwa bei der Abschichtung von Miteigentümern, Austritt von Kapitalgesellschaftern oder im Erbfall, kommt der durch eine sachgerechte Unternehmensbewertung ermittelte Wert direkt zur Anwendung. Es kann aber der Wert des Unternehmens auch ein aktuelles und laufendes Ziel der Unternehmensführung sein.

Nur, wie berechnet sich dieser Wert? Basis für die Bewertung sind die Erträge bzw. Cash-flows, die mit dem Unternehmen aktuell und in Zukunft erwirtschaftet werden können. Dafür erforderlich ist also jedenfalls eine aktuelle Planungsrechnung für die kommenden Jahre. Zur Ermittlung eines Unternehmenswertes, der dem Marktwert am nächsten kommt, geht die Planungsrechnung von einer Fortführung des Unternehmens aus und muss die vorhandenen Marktchancen und Marktrisiken berücksichtigen.

Aus den Erträgen bzw. den erzielten Cashflows wird mit Hilfe einer Rentenrechnung durch Abzinsung der Barwert errechnet. Berücksichtigt werden dabei auch Risikoabschläge, mögliche Erlösen aus der Veräußerung von nicht betriebsnotwendigem Vermögen etc.

Ein Investor würde sich also fragen: Wieviel bekomme ich an Verzinsung (=Gewinn), wenn ich in dieses Unternehmen investiere im Vergleich zu den Zinsen, die mir die Bank bezahlt?

Der Wert Ihres Unternehmens wird von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst. Aus einer Reihe zulässiger Bewertungsmethoden muss die für den Einzelfall beste Vorgangsweise gewählt werden.

Ertragswertmethode und Discounted Cashflow-Verfahren

Die zwei bedeutendsten Bewertungsmethoden sind derzeit das Ertragswertverfahren und das Discounted-Cash-Flow Verfahren (DCF).

Bei der Ermittlung des Unternehmenswerts mit den dargestellten Methoden wird der Unternehmenswert als Barwert zukünftiger finanzieller Überschüsse ermittelt.

Beim DCF-Verfahren werden die künftigen Cash-Flows eines Unternehmens geplant und dann diskontiert. DCF Verfahren kommen bei der Bewertung von Kapitalgesellschaften zur Anwendung.

Beim Ertragswertverfahren werden jene finanziellen Überschüsse geplant, welche dem Unternehmenseigner zufließen. Für den Unternehmenswert werden diese Überschüsse dann diskontiert.

Planung

Ein wesentliches Element jeder Unternehmensbewertung stellt die Planungsrechnung für das Unternehmen dar. Basis für die Planung sind zukunftsbezogene Informationen zum Unternehmen und zum Markt auf dem das Unternehmen (z. B. Branche, Konkurenz, Absatzmarkt) tätig ist.

Die Unternehmensbewertung basiert dann letztendlich auf einer integrierten Planungsrechnung. Dies hat zusammenfassend Plan-Bilanzen, Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen und Finanzplänen zu umfassen.
In einer Detailplanungsphase betrachtet man häufig 3-5 Jahre. Danach anschließend sind die Pläne für die Grobplanungsphase zu erstellen.

Diskontierung

Der Blick ist in die Zukunft gerichtet. Zukünftige Überschüsse (Gewinne) werden errechnet und diese dann auf den Barwert am Stichtag abgezinst.

Die zentrale die Frage ist: Soll das Geld in das Unternehmen oder lieber in alternative Kapitalanlagen investiert werden? Als Zinssatz wird grundsätzlich der Zinssatz einer alternativen Kapitalanlage (ohne Risiko) herangezogen. Um die Äquivalenz der Alternativanlage hinsichtlich Risiko, Kaufkraft und Verfügbarkeit zum konkret zu bewertenden Unternehmen herzustellen, sind noch Zu- und Abschläge zu berücksichtigen.

Wesentlich ist, dass die künftigen Gewinne / Cashflows abgezinst werden und somit der Barwert ermittelt wird. Im Zinssatz werden bestimmte Risiken berücksichtigt.

Stand: 2. Jänner 2017

Trotz sorgfältiger Datenzusammenstellung können wir keine Gewähr für die vollständige Richtigkeit der dargestellten Informationen übernehmen. Sollten Sie spezielle Fragen zu einem der Themen haben, stehen wir Ihnen jederzeit gerne für ein persönliches Gespräch zur Verfügung.

Rating Beratung

Mit der verpflichtenden Anwendung der Basel III–Vorschriften spielt ein umfangreiches Rating die zentrale Rolle bei der Kreditvergabe.

Als eines unserer Spezialgebiete bieten wir ein Basel III-konformes Rating an. Damit können Sie Ihre Verhandlungsposition bei Kreditverhandlungen mit Banken wesentlich stärken.

Wir eröffnen Ihnen nicht nur die Systematik des Ratingsystems, sondern schlagen nach gemeinsamer Analyse Lösungsmöglichkeiten zur Verbesserung Ihres Ratings vor. Diese Lösungen zielen in erster Linie auf die Verbesserung Ihrer finanziellen Unternehmenssituation mithilfe alternativer Finanzierungsformen ab und können die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens nachhaltig stärken.

Stand: 2. Jänner 2017

Trotz sorgfältiger Datenzusammenstellung können wir keine Gewähr für die vollständige Richtigkeit der dargestellten Informationen übernehmen. Sollten Sie spezielle Fragen zu einem der Themen haben, stehen wir Ihnen jederzeit gerne für ein persönliches Gespräch zur Verfügung.

Wichtige betriebswirtschaftliche Kennzahlen

Return on Investment oder Gesamtkapitalrentabilität

Die Kennzahl Return on Investment (ROI) drückt den Erfolg des Unternehmens im Verhältnis zum eingesetzten Vermögen ("Investment") aus. Da dem eingesetzten Vermögen ein ebenso hohes Kapital gegenübersteht, entspricht diese Kennzahl auch der Verzinsung des gesamten eingesetzten Kapitals, der Gesamtkapitalrentabilität. Damit wird die Frage beantwortet: Wie viel bleibt für das investierte Geld? Um die Entstehung des ROI bzw. der Gesamtkapitalrentabilität nachvollziehen zu können, wird die Kennzahl in zwei weitere, ihr zu Grunde liegende Kennzahlen, zerlegt, die Umsatzrentabilität und die Umschlagshäufigkeit des Vermögens.

Umsatzrentabilität

Die Umsatzrentabilität gibt an, wie viel Prozent vom Umsatz als Gewinn übrig bleibt. Dies gibt gleichzeitig Aufschluss darüber, um wie viel Prozent die Preise sinken können, ohne in die Verlustzone zu geraten. Die Umsatzrentabilität errechnet sich durch die Division von Gewinn durch den Nettoumsatz.

Umschlagshäufigkeit des Vermögens

Die Umschlagshäufigkeit des Vermögens (Kapitalumschlag) zeigt, in welchem Verhältnis der erzielte Umsatz zum eingesetzten Vermögen steht. Je höher die Umschlagshäufigkeit ist, je schneller sich das Vermögen dreht, je geringer also das gebundene Vermögen im Verhältnis zum Umsatz ist, desto besser ist es für die Spitzenkennzahl, den ROI. Der Kapitalumschlag errechnet sich durch Division des Nettoumsatz durch das Gesamtkapital.

Eigenkapitalquote

Die wichtige Rating-Kennzahl Eigenkapitalquote sagt aus, wie viel Prozent des gesamten Unternehmenskapitals bzw. der Vermögensgegenstände aus Eigenmitteln stammen. Das Eigenkapital kann ausschließlich durch Ein- bzw. Auszahlungen in das Unternehmen sowie durch den erwirtschafteten Gewinn bzw. Verlust verändert werden. Daraus ergibt sich, dass die Höhe des Eigenkapitals den Risikopolsters eines Unternehmens bestimmt. D.h. wie viel Verlust ein Unternehmen vertragen und noch immer ein positives Eigenkapital in der Bilanz ausweisen kann, ohne dass es zu Zuzahlungen der Gesellschafter kommen muss. Je höher die Eigenkapitalquote ist, desto besser ist die Beurteilung dieser Kennzahl.

Schuldentilgungsdauer in Jahren

In wie vielen Jahren kann Ihr Unternehmen seine Schulden aus eigener Kraft begleichen? Diese wichtige Rating Kennzahl gibt darauf Antwort, indem Sie das Fremdkapital den freien liquiden Mitteln pro Jahr (dem Cashflow) gegenüber stellt. Eine geringe Schuldentilgungsdauer ist als positiv zu werten, da sie auf geringe Inanspruchnahme von Fremdkapital und/oder auf eine hohe Ertragskraft zurückzuführen ist.

Cashflow

Der Cashflow ist eine wichtige Kennzahl zur Unternehmenssteuerung bei angespannter Liquidität und ist ein Indikator für die Finanzkraft des Unternehmens. So ist er auch für Ihren Banker eine sehr relevante Zahl zur Beurteilung der Bonität Ihres Unternehmens. Der Cashflow ist – einfach gesagt – nichts anderes als eine Darstellung , woher das Geld im Unternehmen gekommen und wofür es verwendet wurde. Berechnungsformeln gibt es für den Cashflow viele. In der Grundstruktur wird der Cash-flow wie folgt berechnet:

Gewinn
+ Abschreibungen
+ Veränderung der Rückstellungen
= Cashflow

Cashflow in Prozent der Betriebsleistung

Das Verhältnis des Cashflows aus dem Ergebnis zum erzielten Umsatz gibt Aufschluss über die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Dieser Betrag steht im Wesentlichen für Investitionen, Schuldentilgung und Gewinnausschüttung zur Verfügung. Der Cashflow in Prozent der Betriebsleistung ist eine wichtige Rating-Kennzahl.

Debitorenziel in Tagen

Je höher das durchschnittliche Debitorenziel ist, innerhalb der Ihre Kunden ihre Rechnungen bezahlen, desto länger dauert es, bis Ihr wohlverdientes Geld auf Ihrem Bankkonto liegt. Für die Debitorendauer ist insbesondere der Vergleich zu den durchschnittlich gewährten Zahlungszielen des Unternehmens beim Kunden interessant. Eine höhere Forderungsdauer als dem Kunden gewährt wird, deutet darauf hin, dass entweder kein ausreichendes Forderungsmanagement im Unternehmen vorhanden ist oder die Kunden teilweise Liquiditätsprobleme haben und nicht rechtzeitig zahlen. Eine niedrigere Forderungsdauer als dem Kunden gewährt wird, kann darauf hindeuten, dass die Kunden die Möglichkeit von Skonto ausnützen oder zu lange Zahlungsziele gewährt werden.

Kreditorenziel in Tagen

Diese Kennzahl gibt an, wie lange es durchschnittlich dauert, bis Ihre Lieferanten ihr Geld bekommen. Eine höhere Kreditorendauer als das von den Lieferanten gewährte Zahlungsziel, kann darauf hindeuten, dass das Unternehmen teilweise Liquiditätsprobleme hat und nicht rechtzeitig bezahlen kann. Wenn eine niedrigere Kreditorendauer als vom Lieferanten gewährt wird, kann das darauf hindeuten, dass sie intensiv die Möglichkeit von Skonti ausnützen.

Lagerdauer in Tagen

Die Kennzahl zeigt Ihnen, wie viele Tage eines Jahres eingekauftes Material oder Ware im Durchschnitt auf Lager liegt. Eine hohe Lagerdauer kann darauf hindeuten, dass im Lagerbereich viele Waren vorhanden sind, die nicht mehr benötigt werden oder das Unternehmen nur gering von Lieferanten bezüglich Liefermöglichkeiten abhängig ist. Eine niedrige Lagerdauer kann darauf hindeuten, dass das Lager großteils auf Lieferanten ausgelagert ist (hohe Abhängigkeit des Unternehmens).

Stand: 2. Jänner 2017

Trotz sorgfältiger Datenzusammenstellung können wir keine Gewähr für die vollständige Richtigkeit der dargestellten Informationen übernehmen. Sollten Sie spezielle Fragen zu einem der Themen haben, stehen wir Ihnen jederzeit gerne für ein persönliches Gespräch zur Verfügung.

Finanzplan

Plan Erfolgsrechnung

Annuitäten-Rechner

Berechnen Sie Ihre Rate für das gewählte Zinszahlungs-Intervall, wenn Sie zukünftige Investitionen mit einem Kredit finanzieren (Annuitätendarlehen).
Berechnen

Chancen-Rechner

Es gibt nur vier Faktoren, um Ihren Gewinn zu steigern. Testen Sie, was dies für Ihren Erfolg bedeutet.
Berechnen

Skonto-Rechner

Lohnt es sich mit Skontoabzug zu bezahlen oder nicht? Mit unserem Skontorechner erhalten Sie mit nur einem Klick Antwort auf diese Fragen.
Berechnen

Bilanz-Check

Mit diesem Programm können Sie auf einfachste Weise Ihren Jahresabschluss auswerten.
Berechnen

Newsletter-Abo

MGI Plus - Klienten Info

Wir informieren Sie über laufende steuerliche und wirtschaftliche Entwicklungen.